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Fusions franco-allemandes:
le choc des cultures ?

Cultures nationales et cultures d’entreprises... Des facteurs
à prendre en compte avant toute fusion...

Allons nous avoir des voitures de fonction allemandes ?» C’est l’une des nombreuses angoisses, du côté des cadres français, auxquelles Sylvie Wahl, directrice du Developpement des Ressources Humaines d’Aventis Pharma a dû faire face. La fusion entre l’entreprise française Rhône Polenc Rorer et l’entreprise allemande Hoechst Marrion Roussel a donné naissance à Aventis SA, le 16 Décembre 1999, entreprise de droit français, dont le siège est à Francfort. La sphère économique échappe-t-elle aux clichés et aux idées reçues? Pour Sylvie Wahl, l'efficacité professionnelle est essentielle dans la mentalité allemande. Ce souci a poussé les Français à améliorer leur processus de fonctionnement. Notamment, l’efficacité des réunions: les Allemands sont très organisés et prévoient pour les réunions un ordre du jour, une durée et veillent à dégager des décisions au terme de chaque réunion. Tel n'est pas toujours le cas pour les réunions «à la française». Concernant la définition des objectifs commerciaux, Sylvie Wahl a repéré des différences au départ: les Français ont trouvé les objectifs fixés très raisonnables ; pour les Allemands, les objectifs doivent être ambitieux mais avant tout, atteignables. Pour Sylvie Wahl, ses collègues allemands ont un grand sens du concret. Les Français l'ont moins mais ont davantage de créativité sur certains projets. Autre point frappant, les liens hiérarchiques. Aux USA et en France, explique Sylvie Wahl, on peut être en

désaccord avec son supérieur hiérarchique en public et «challenger ses patrons». En Allemagne au contraire, au sein de Hoechst Marion Roussel, les salariés ont un fort sens de la hiérarchie. Exprimer en public un désaccord est considéré comme irrespectueux. Malgré ces différences, on ne peut pour autant parler de «choc culturel». Malgré ces différences, on ne peut parler de choc culturel. C'est le constat que dresse Sylvie Wahl. La fusion avec une entreprise allemande, et donc européenne revêt de nombreux avantages, notamment une bonne compréhension des enjeux syndicaux alors que, lors de la fusion de Rhône Poulenc avec Rorer (US), les Américains avaient du mal à comprendre les enjeux, voire les contraintes des relations sociales. Les Allemands les comprennent beaucoup mieux et ces contraintes ne sont pas forcément perçues commes négatives. Pour Aventis, beaucoup de choses restent à faire, notamment la définition d’une culture d’entreprise - au niveau interne comme externe. Cela a été l’objet d’un Congrès récent à ... Miami ! Ce qui ressort des premières impressions nées de la fusion: après l’inquiétude du personnel sur son avenir professionnel au sein de la nouvelle structure naissante, vient la volonté, et même la curiosité - osons le mot- de connaître son nouveau partenaire. Cette ouverture d’esprit est ce qui, d’après Virginie Peiffer, consultante chez ICM, est dans une fusion ou une alliance la clé de la réussite d’une coopération économique. Cette volonté de coopérer est-elle toujours au rendez-vous des alliances ou des

projets d’alliance? D’autres exemples montrent que confiance, connaissance de la culture de son partenaire et curiosité ne sont pas toujours de mise mais que c’est bel et bien là que résident les clés du succès. Ainsi «la volonté politique ne suffit pas», estime Pierre Dumesnil de France Telecom, témoin attentif de l’échec de l’Alliance de France Télécom avec Deutsche Telekom. La volonté des entreprises publiques françaises de s’allier avec des entreprises de taille égale n’a pas toujours été couronnée de succès. Du côté de France Télécom et d’EDF, des alliances sont en train de se conclure avec des partenaires de taille moyenne. Selon Christine Heureau, chargée des relations économiques avec l’Allemagne d’EDF, une alliance avec un plus petit que soi peut s’avérer, pour une entreprise, une expérience très réussie et la concrétisation d’espoirs de coopération franco-allemande inassouvis par des projets trop ambitieux ou irréalisables financièrement.

Marianne Bousquet

Le point de vue de... Virginie Peiffer, consultante du Cabinet ICM (Inter Cultural Management)

Pour Virginie Peiffer , il s’agit de ne pas remplacer les préjugés par d’autres clichés.Il y a ainsi plus de points communs entre une start-up française et une start-up allemande qu’entre une entreprise publique française et une start-up de même nationalité. La nationalité d’une entreprise, un détail insignifiant? Non, mais il ne faut pas lui accorder trop de prépondérance, au risque de faire naître des clichés au lieu de stimuler la compréhension. Pour cerner les fondements d’une culture, le cabinet utilise trois axes de crédibilité: - le savoir: diplômes, thèses (important dans beaucoup d’entreprises françaises) - les réalisations passées: particulièrement importantes en Allemagne - le réseau (appartenance nationale, régionale, à une certaine famille). Il s’agit du crédo: «je fais confiance à ceux qui me ressemblent»), très important en Chine par exemple. Ces trois facteurs de crédibilité interviennent au niveau du recrutement, de la promotion, de la mobilité interne et de la culture de travail. A cela s’ajoute le rapport au temps, qui est souvent un héritage de la culture nationale. Le rapport au temps peut être: - polychronique - le temps est une sorte d’espace, dans lequel on fourre tout (appréhension latine) et dans cette approche, arriver en retard n’est pas très grave. C’est l’approche française. -monochronique: le temps est comme une ligne droite divisée en phases, la ligne a un sens, une direction, un début, une fin et une histoire chronologique. C’est l’approche du temps allemande. Les entreprises ne vont pas, au moment des fusions, forcément parler des vrais problèmes et des vraies notions, notamment de ces fondements de la crédibilité et du rapport du temps. Beaucoup de problèmes viennent de malentendus émotionnels et de la difficulté à mettre des mots sur les choses et auraient pû être anticipés si les malentendus avaient été préparés et compris. L’attention témoignée à la culture d’entreprise est primordiale, on constate que la première cause d’échec d’une fusion est le facteur humain et la culture d’entreprise. D’où la nécessité avant les fusions, de faire en sus des audits financier, commerciaux, un audit sur la culture d’entreprise. Ce qu’il faut arriver à obtenir chez les salariés, qu’ils abordent la coopération avec ouverture d’esprit, et développer la capacité d’écoute des personnes. Plaquer des modèles sur des clichés ne sert à rien. Il faut se contenter de donner une grille d’analyse. Si un problème survient, c’est tout simplement que l’on a pas la même vision d’une réalité unique. M.B